迈克尔·波特（1980）等学者认为，战略集团是指产业内实际存在的这样一组企业，由于它们在以相同的产品占据市场中相同的位置、企业内部组织形式安排、利用相似的资源追求同样的利润率等方面具有相同的战略特点，因而它们通常倾向于采取相同的竞争战略。从中国纺机业发展的实践来看，战略集团不仅实实在在地存在，而且它们在市场上的进入、退出、换位 与流动行为，正在成为推动国内纺机业发展和结构性变动的重要动因。 

　　从所有制角度看，中国纺机业的战略集团发展大致可以分为三个阶段： 

　　第一阶段为建国初到上世纪80年代中期的“一元化”时期。在这一时期，纺机业的战略集团的主角是国家所有制性质的纺机企业和集体所有制性质的纺机企业。由于这一时期实行严格的计划经济，纺机企业的生产经营活动完全受国家指令性计划的指挥。尽管全国范围内存在几百家纺织机械和器材生产企业，但是由于这些企业没有完全独立的经营自主权，或者说它们没有独立于国家一盘棋的个体利益，因而它们实际上处于一个战略集团当中。原国家纺织工业部长期承担着行业计划、指挥、协调、控制、分配等职能，而且国家对集体所有制性质的企业也比照国有企业进行行政管理，因而，全行业更象是一个大的纺机生产企业。在这种情况下，国内纺机业的战略集团实际上只有一个，纺织工业部。 

　　第二阶段为上世纪80年代中期至90年代中期的国有大企业主导下的多元化时期。这一时期，传统的管理体制和生产组织方式发生了根本性变革，利益格局发生了显著分化：一方面是原有的一元化战略集团格局开始分化，即大型国有企业集团为代表战略集团板块开始分裂成若干不同部分，另一方面是新的战略集团开始浮出水面，即以乡镇企业和外资企业为代表的非国纺机企业开始进入纺机业并不断壮大，开始为后来的腾飞积蓄力量和资本积累。原有利益格局的打破和新利益集团的出现使得全国纺机业真正的战略集团间的竞争开始形成。总体上看，在这一时期，尽管非国有纺机企业发展迅速，但是其实力尚不足以对国有纺机板块造成实质性冲击，因此国内纺机业的竞争格局仍然呈现出国有大企业集团为主导的特征。在国有纺机板块中，中纺机集团、太平洋机电集团、无锡宏源集团、中国纺织科学研究院机械厂等扮演着重要角色。而以浙江金鹰为代表的民营纺机企业集团已经崭露头脚，如金鹰集团自1992年以来连续10年居全国百家纺机骨干重点企业前十强，在麻、毛、丝、绢成套设备和注塑设备等领域具有了较强的竞争力。 

　　第三阶段为上世纪90年代中后期至20世纪初期的多元化加速发展时期。上世纪90年代后期以来，中国国内纺机业的战略集团格局发生了根本性变化：一是民营纺机企业基本完成了资本原始积累阶段后，开始在更高起点上加入到细分市场的竞争当中，并涌现出若干家销售收入超过亿元的民营纺机企业。浙江精工集团、金鹰集团、泰坦集团2002年上半年分别名列纺机行业销售收入的第四、五和九名；二是国际著名纺机企业加大了在华投资力度，并显露出将中国作为其全球战略基地之一的趋势，如德国马玛格、齐玛、瑞士苏拉、立达集团、意大利马佐里、比利时必佳乐等国际知名纺机业纷纷将竞争战场转移至长江三角洲地区，加大了战略性投资力度。 

　　应该说，中国纺机业的发展历程同时也是纺机业战略集团结构演变的历史。不同战略集团的成长及力量对比的变化既是中国纺机业发展的结果，同时也是今后进一步发展的动力。可以预见，在未来一个相当长的时期内，国有、民营和外资这三大战略集团将成为角逐中国纺机市场的三大势力。我们要了解的是，这些三大战略集团的竞争行为及其战略走向。对于深处国有战略集团中的中纺机而言，它不仅面对着国有战略集团内部以太平洋、中纺科学院机械厂这样的国有纺机企业的竞争，更要面临日益强大的民营和外资企业的强大压力。从总体上讲，国有、民营和外资这三大战略集团各有优势，也各有劣势。就国有纺机企业而言，“前有强敌，后有追兵”是其面临形势的最好概括。