毛衫不良品为何降不下

毛衫不良品的产生是毛衫生产活动中的万恶之首，造成不良品的原因是多方面、多层次的，它不但使企业管理目标难以实现，甚至直接导致经营失败。也只有消灭了不良品，企业才有生存和发展的希望。笔者经验从来不会停留毛衫管理的表面上，或者说是盯在现场这一部分上的。任何事物都是有规律可循的，下面是我找寻不良品原因的几个方面：

  一、管理学说上有一个叫“管理目标”，而“管理目标”上又有一个叫“短期管理目标”。很多企业下是没有“短期管理目标”或者说不明确有。尤其是不良品已持续发生相当长一段时间的企业，如果不制定短期改善措施或者说改善方案不明确，那么员工就会出现以下想法：
   1、本来做毛衫就毛病多，不可能改善；
   2、都已经出现这么久了，要想扑灭谈何容易；
   3、反正上司都没说什么，何必皇帝不急太监急呢？
  在这种状况下，要想一口气铲除不良品，必然会遇到各种无形的抵触。而要改变这一切，只有从短期目标开始，而且短期目标必须是明确的，经过努力可以实现的。比如说短期目标类别：“工艺吓数单经过复查，不可以出现一些常规性的错误”；“横机工序时织片必须经过定期或定量检验”；“这个月必须将不良品再降一个百分点”；“机器维修和保养再减短到15分钟”……等等。

  二、责任和权限不明确，或没有设置管理者。
  我们碰到的情况往往是这样，不良品发生时，有的人不是积极出谋划策，而是想法设法摆脱短自己的干系，结果对责任归属的争吵时间比不良研讨改善的时间还要长，这一点在“本位主义”﹙一切为了自己平安无事﹚和“教条主义”﹙管理职责中要求我只做这么多﹚严重的企业里最为明显。
  而管理者去哪里了呢？谁都不是。我们不但浪费了处理不良品的时间，而且并没有从不良品发生的源头中寻找到改良的结果。
  明确责任和确立管理者非常重要的，可以用文字形式给予部门、个人的管理职责范畴，而管理者又必须倡导分工又合作的精神，只有这样，不良对策的时机才不会被人为延误。
  例证：建立质量管理体系；员工职责制度；管理架构图表；

三、交流欠缺，协同配合能力欠佳。
  极少有人天生就不愿意跟人沟通和交流的，以下因素是造成交流欠缺的主要原因：
1、交流“途径”或说是“窗口”等未设定，不知道该找谁；
2、语言不通，要通过别人来转达才明白；
3、交接手段不正常，常用口头转达，经常忘记此事；
4、人际关系未理顺，个人情绪影响工作交流；
5、上司对不良品都模糊，无法交流；
由于企业外来工占主要部分，部门与部门间、个人与个人间难免要提倡交流配合，如果缺乏交流，彼此间就很难得到别人的理解和配合，最多公事公办，因此影响对策的效率，对一个团体或说是组织来说，还意味着活力的更新换代，甚至于丧失活力，企业存在相当危险。

四、只是心里发慌，不会求助

不良品的发生多少会给当事人一些心里压力，一般人对不良品惟恐避之而不及。如果用工作态度来分可能以下几种类型：自我放弃型；归咎他责开型；孤芳自赏型；开拓解决型等。

不管何种类型的要解决不良品发生时有良好心态，不只是不能发慌，也要学会求助借助其他部门的力量，换言之要懂得叫“救命”，叫得越大声，追得越急，得到的帮助越多。不要厌恶跑腿求人，这本来是工作中的一部分。

 

五、不会到现场对不良品实物加以确认，见风就是雨。

有的管理人员在不良品刚发生时，拿着不良品到处诉苦，一下子要技术分析，一下要品管部门特别采样，过早地将不完全的情报发出去，自己却忘记了详细确认。途中被人问起时相应数据时，又答不上来，不得不又重新调查一番，白白浪费不少时间。

不良品发生时我们自己要动手、动眼、动脑，到现场了解以下项目：

1.    是什么工序的不良？有什么状态？

2.    发生率有多少？在哪发生？

3.    什么时间发生？

4.    是否非常严重？来得及改善吗？

突发性的不良，立即联络相关部门，制定紧急对策。能够自己处理的即时处理，处理不了的，提升上级部门。

 

六、降低不良的计划只限于文字记述化，并未兑现。

不良发生时，立即召开“碰头会”，磋商对策事宜，会上你争我吵，好不热闹，花了大反时间，总算达成了一致意见，可会后没有人监督实施，也没有人再召开结果确认会议，好像开个会，不良就会自动消失似的。

  这种情形多半是由于组织制度不健全，甚至是难以发挥作用时，才有人胆敢将组织决定视若游戏而造成的。

  所以说，执行力一定要强才可以很好的解决不良品发生后的事情。另外我们还得有鲜明的奖罚制度，不可唯我独尊。

 

七、作业未标准化，标准化本身未加维系。

  现在有很多称为“游击队”的工厂，从没有什么标准，全凭感觉工作。不仅作业人员缺乏标准的作业知识，有时连管理人员员工、技术人员也不知道怎么做才能更好。一旦人员变动，一切又得从头开始，好的经验未能传接下去，品质处于较低水平也就理所当然了。

  还有些称为“野战军”的工厂，也有不少《标准》、《规定》，可没有得到很好的执行，总是被人肆意改动。有的内容与实际操作相差甚远，难以实行。却又没有人去修正《标准》或〈规定〉，这种工厂的品质多半不能长久稳定在一个高水平上。

 

八、作业培训不充分。

  毛衫厂总是以不同的款式在变换着生产过程，不同的款式会有不同的工序和流程，并不是一成不变的。当新的款式生产时，难免会出现不良反映。这时我们应开始培训项目，目的有以下几点：

1、让作业人员明白新款的主要质量关键点，抓住生产时的重点。

2、工序和流程明确化；

但更多的工作人员认为自己已经在毛衫行业做了这么多年啦，我还需要培训吗？另外，企业管理人员往往怕培训浪费时间或金钱，老板会怪责的。其实你做好事情，老板会在乎一点钱吗？难道浪费老板不心疼吗？

还有一种情况就是管理人员派一些老员工做，培训就免了，或者不顾任何理由的对方接受能力，认为只要教了就可以的。

九、不遵守约定之事

不良本身并不可怕，可怕的是对策人员的态度，当有人不遵守约定之事时，首先解决的不再是不良品，而是人的问题了。

作为组织的一员，当自己的意见不为组织所采纳时，要么无条件执行组织上的决定，要么脱离组织部门，没有第三条路可走。

现阶段毛衫业人气并不是特别旺盛，职工的骄气和傲慢随时可能存在，一旦产生不良现象可能也是员工出走时的迹象。

因此如何能让员工遵守约定，是每一个管理者必修课。

 

十、未对不良品处理结果再确认，也未加以预防再发生，或再发防止对策不完善。

许多人都认为只要对策得到肯定就是百分百奏效，要不然还叫什么对策呢？因而不去对结果加以确认。实际上并非如此，有的不良品现象要不断地督促和更正，历时数月才可以改良。

毛衫存在的问题而且是长久问题，人的意识形态已经根深蒂固。要杜绝不良品的发生，必须有积极的预防措施，其实预防措施比对策更为具有实际意义。

如果是品质保证体系是出了问题，那么就完善体系，使体系得到预防性的功用。我们有一个目标就是不能让同一个错误出现第二次。

 

十一、5S紊乱。

所谓5S就是指在生产现象中对材料、设备、人员等生产要素进行相应的“整顿〈SEIRI〉、整理〈SEITON〉、清扫〈SEISOU〉、清洁〈SEIKETU〉、修养〈SHITUKE〉”等活动，它能产品品质打下良好基础。我们都知道不整洁的工作场地是不能带来良好的效益的。

我曾经工作的一个企业由于管理趁于薄弱，真的连5S活动都无法进行，你们说这样的企业能做得下去吗？

 

十二、QC改善技巧欠缺，监督缺乏力度。

QC人员并不仅仅是找问题，其实只要运用得好也是消灭不良品的方法之一，许多人不能活学活用的原因有以下同几个方面：

1、未能确切把握款式的重点部分，只是检验一些常规性的疵点；

2、没有遵循统计、分析、判定、改善等基本步骤，以致手法本身有问题；

3、以为我写了报告就可以交作业了，人家一定可以按我的要求来做了；

4、问题点不能详细说明，所写评语模棱两可；

　更让人头疼的经过QC人员的审核后，就没人再次监督问题发生或说是改善的结果。监督缺乏力度，不良品还是存在，不良品不能消灭掉。

 

　十三、改善后例证未能横向展开。

　毛衫工序都是紧密相关的，部门间的联络工作非常重要。横机部造成的不良可能会在缝盘〈套口〉部门处理掉，而前道工序的不良也有可能在后道工序的某个环节排除，可见部门间的情报联络不佳，不知道对方也了些什么问题，发生了什么，那么每个部门都可能在低级地重复不良现象。

  　高级管理人员要制定具体横向展开计划，并监督实际落实，而不是口头上要求部门间相互取长补短，弄不好，原本一个好好的改善对策却让两个部门因为责任原因，导致相互诋毁的不良现象，一个认为别人的手伸得太长，老是让别人帮他擦屁股，一个认为又不是为了自己，不都是在帮公司做事吗？

　总而言之，要消灭不良品，首先得消除管理手法上的不良。所谓“软硬兼施”是必要的。这里我特别对一些“本位主义”严重的企业更应该从“短期管理目标”着手，一步一步养成良好的工作方法，用最新最适合企业的思维方式进行作业，在不良品发生时能够有最好最快捷的对策出台。

　以上是我从事毛衫行业二十年总结的不良品发生状态，当然不同的企业或说是不同的地方企业都会的不同的状态出现。其实我们只要保持良好的心态，明智的方法来处理，一定能把不良品消灭掉的。

　没有例证是因为大家都明白，不良品发生时会有这些通病。